1.與韓定國的邂逅源自2010年3月從河南鄭州台商朋友取得韓太太在台灣的手機號，想請教她一些小孩跨國念書適應的問題，後來並沒有聯繫。個人對經理人跨國就業有一些心得，希望後續有機會能像韓R請益。
2.即使是TOP professional manager(國際級)在別人眼中表面光鮮背後有不為人知的辛苦，如韓R,台-陸-泰的rotation，(兒子剛在上海找好學校，換到泰國唸書，即使2007年調回台灣，兒子還得留在泰國)自己能選擇和掌控的不多，只能順勢而為吧!!!值得欣慰的是在耳順之年前擁有自己的投資公司，能照自己的願望來操作吧!!!(注意:務實)
3.再花時間重看韓定國2010年所說的趨勢和聯想劉軍的專訪，很重要!!!台灣的特色是精緻(大陸人的想法)，精緻=特色(or設計)+質感，即使是夜市攤車也可以精緻!!!
4. 就產品策略而言，麥當勞的”中央集權”與肯德基的”地方分權”誰是誰非，歷史自有定論。註:TW KFC由香港怡和集團接手後，維持125家店的水準。
在柚子公園的願景2012/7/10
1984-1995 麥當勞台北第一家店1984店經理/台灣麥當勞營運副總/
台灣漢堡王總經理
1996-2003 中國百勝KFC/PizzaHut
2003-2006泰國KFC
2007台灣KFC 韓式兵法”風林火山”(台灣KFC所有權由美國KFC轉香港怡和之前離開)
2007.9新加坡淡馬錫富登金融控股中國小額信貸項目總經理
2010興百食投資集團總裁
以下文章摘自商業週刊 第1002期 2007/02/05出版
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=24861
55歲速食教父 再爭一個戰功！
韓定國重返台灣肯德基，向麥當勞宣戰
他，曾是麥當勞進軍台灣的先鋒，也曾在中國替肯德基管理上千家連鎖店，如今，回台打一場不到中國市場規模十分之一的戰爭，圖的是什麼？
文●胡釗維、李盈穎
他，曾經是台灣麥當勞（McDonald's）的創始元老，麥當勞在台北市民生東路開設第一家店時，他是店經理；一九八○年代，麥當勞在全台速食業颳起旋風時，他是台灣麥當勞負責營運的首任副總經理。不只在麥當勞工作，他還曾翻譯《麥當勞——探索金拱門的奇蹟》一書，深入探討麥當勞的營運策略。
如今，這位曾帶領麥當勞在全台展店的速食業老將，重回台灣，被賦予的任務，卻是要挑戰當年一手拉拔他成長的老東家。
在台灣肯德基造勢十足的記者會上，韓定國雖然信心滿滿，台下卻充斥著許多問號，媒體最大的疑問是：這位曾經在中國肯德基管理上千家連鎖店的老手，為何要重回台灣？
論資歷，在台灣市場，韓定國被認為是速食業教父級的人物。不只在麥當勞開疆闢土，他也當過台灣漢堡王（Burger King）總經理，一九九六年加入中國百勝餐飲集團（旗下有包括肯德基和必勝客〔Pizza Hut〕等速食品牌）後，花六年時間就讓肯德基在中國的連鎖店，從一百家暴增至一千家。
扎根：歷練營運、後勤等體系 遠赴泰國征戰，補足資歷
隨後，韓定國的職務從大中國區營運副總裁調整成首席後勤執行官，自第一線的營運轉成統管中國肯德基的後勤支援系統。在他手上，當時一年要負責為所有連鎖店處理、供應六億隻雞。
而肯德基在擺脫主要競爭對手麥當勞的近身肉搏後，目前全中國的連鎖店已擴增至一千八百家，遙遙領先麥當勞的七百八十家。
二○○三年，SARS（嚴重急性呼吸道症候群）疫情爆發，韓定國臨危受命出掌泰國肯德基。當時的泰國，還處在亞洲金融風暴過後的復元期，由於主要對手麥當勞發動殺價戰，讓泰國肯德基的營運面臨衝擊。而全家已經定居上海的韓定國，剛為兒子找好學校，面臨公司的指派，一度讓他猶豫。
在接受《商業周刊》專訪時，韓定國承認，三年前，從中國調往泰國擔任總經理時，對他而言，是個不得已的決定。因為公司規定高階主管要再往上走，必須要有主持單一國家營運的完整經驗，他沒有做過地區總經理，去泰國，剛好可以補足這項資歷。
於是，他簽下三年合約，前往泰國補資歷。去年底，三年合約屆滿，泰國肯德基在他手上，業績創下成立二十五年來的新高。
有了戰功、也補足資歷，外人都認為韓定國應該更上一層樓，沒想到，他卻回到台灣，要經營一個據點數只有中國十分之一不到（詳見附表）的小市場，這是降職？是救火？還是有更大的企圖？
布局：回台灣尋找突破點 任務艱鉅，卻看到更大的機會
時間回到二○○六年十一月，台灣肯德基前總經理吳美君向肯德基大中國總部提出離職申請，當時，獲知消息的韓定國即在心裡盤算。
等到十二月中旬，肯德基大中國總裁蘇敬軾赴泰國視察時，當面詢問韓定國是否願意接掌台灣，「我當場就點頭答應！」韓定國回憶自己的決定。
與韓定國熟識的台灣奧美董事長白崇亮透露，除了回台灣，韓定國還有一個機會，是去接亞洲太平洋區業務，但他最後選擇回台灣。「因為我見到的機會更大！」韓定國興奮的說著。
台灣速食市場不但規模小，而且已經發展成熟，在這裡，主要對手麥當勞的據點又是肯德基的二．四倍，在肯德基亞洲三個主要直營店市場中，是唯一展店數輸給麥當勞的地區。重回這樣一個市場，韓定國到底看到什麼樣的機會？
從職場發展看，在肯德基中國總部，和韓定國同樣掛過副總裁職務者至少有五位，他們多數來自台灣，論經驗，與韓定國相差不遠，少部分土生土長的大陸人，則具備年輕、鬥志十足的特質，韓定國要想從中勝出，勢必得靠更多的戰功。而扭轉台灣肯德基的劣勢，正是一個能讓這位老將勝出的機會。
目標：每月再開兩家新店 無懼挑戰，一向都只走上山的路
一旦成功，韓定國將成為肯德基大中國總部中，唯一在大陸、泰國與台灣同時歷練過，且都有戰功的專業經理人。
看似不起眼的台灣速食市場，此刻卻成了能讓韓定國選擇脫離舒適圈、決定放手一搏的舞台。更何況，「公司任何一個位置是找適任的人去，而不是看池塘的大小，現在就算要我去莫斯科，我也去！」韓定國激動的分析。
只不過，在肯德基打過兩場轟轟烈烈勝仗之後，韓定國這一次接下的挑戰，卻是更為艱鉅。 要反攻？談何容易，首先得有破釜沉舟的決心。離開台灣十四年，韓定國在台北的房子早就賣了，原本在泰國念書的兒子也不能馬上跟回台灣。
但是，和之前去泰國只簽三年約的做法不同，回台灣接總經理，韓定國沒有設下時間限制，並對總部許下承諾：「問鼎計畫」不達目標，絕不干休。
台灣肯德基去年宣布的「問鼎計畫」，是以麥當勞為假想敵，要於二○一○年在台灣開滿二百五十家店，等於是以平均一個月兩家店的速度來展店，回顧過去肯德基在台灣，經營超過二十年，不過開了一百四十多家店。這個幾乎是翻倍的目標，要如何達成？韓定國握緊拳頭表示：「我一向都只走上山的路！」他更一派自信的說：「我是在跑馬拉松，不是在拚百米。」
但是，在台灣這個趨近飽和的市場，要快速展店，真是談何容易？當已經在商圈爭奪戰打贏的麥當勞，都決定將展店策略調整為改裝現有店面為店中店的形式，韓定國想要一個月展店兩家，確實是困難重重。
策略：開小坪數店面，衝外帶業績 要靠新思維衝出巷戰廝殺
事實上，過去五年，肯德基在台灣碰到的最大問題，就在於廣告行銷雖然打得漂亮，消費者卻抱怨不知道哪裡可以買到產品，二○○四年與二○○五年，台灣肯德基的業績都創下新高，但這兩年內，公司的新開店數目，卻只有八家。
為此，吳美君曾向中國總部求援，蘇敬軾因此調派曾經在浙江創下六年內新開一百三十二家店，且所開的店全數獲利，因而被稱為「零失敗高手」的前浙江肯德基開發部經理虞國偉（現任台灣肯德基開發部副總監）來台，要複製「中國經驗」。結果，去年一年，在台灣也只開出十家店。
韓定國本是虞國偉的頂頭上司，同樣也是一名開店高手。但韓定國認為，速食業在台灣展店，已從「商圈戰」打成「巷戰」，未來要再擴張，展店的思維必須重新調整。
韓定國在擔任肯德基大中國營運副總裁期間，曾經於上海徐家匯太平洋百貨商圈，短短不到五百公尺的大馬路、街廓的四個角落各開四家店，讓競爭者想插都插不進來。但在台灣，熱門商圈的好店面幾乎都已被對手搶下，此時要找到傳統速食業者最愛的三百坪以上優質店面，已不容易。
但是，肯德基的哲學是「速食不只是方便，更可讓消費者在家享用」，產品既適合分享，也適合帶回家；而且根據分析，台灣肯德基有超過五成的消費者是選擇外帶。韓定國因此得到一個結論，「不必老是得搞三百多坪的店面」。
按照韓定國的盤算，打「巷戰」不需要大坪數的店面，而且因為外帶消費人口比重高，店面的方便性遠比面積更重要。根據這個思維，未來肯德基的新店面可能只需要六十坪左右，座位空間不必太多，完全針對外帶客人量身打造。
這就難怪韓定國對肯德基的快速展店深具信心，他眼睛發亮的說：「目前我所看到的機會點，是看不到天花板的情況。」
對韓定國提出的新想法，麥當勞行銷暨公關部副總裁陳薇雅卻有不同看法，她認為，小坪數的店，可能會為自己引來更多的敵人。何況，餐廳不只是「吃飯」的地方，更應該是一個休息並且能「舒食」的地方。
期許：活用大陸經驗，再下一城 做對手不敢做、沒想到的事
策略不同，想法自然不同。肯德基與麥當勞在大陸原本是伯仲之間，但在SARS期間，大陸經濟情況很差的時候，對手遲疑，肯德基卻一年開出兩百家新店，從此與麥當勞的差距就越來越大。
回憶在中國的戰役，韓定國指著辦公室牆上掛的「風林火山」題字，他說：「你以為中國肯德基為何會贏？就是敢做對手不敢做、沒想到的事情。」
為了下一個大位，這位加入肯德基十一年的老將，還會從「風林火山」的兵法哲學中想出什麼克敵新招，業界都在等著看。
註:武田信玄兵法”風林火山”,出自孫子兵法軍爭篇。
以下文章摘自商業週刊 第681期 2000/12/11出版
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=11353
台灣麥當勞元勳韓定國打敗大陸麥當勞
肯德基全球總部要搬到上海？ 作者：李采洪
全世界速食店之王麥當勞，為什麼在大陸市場敗陣給肯德基？只因為麥當勞晚進大陸兩年，就吃了十年的敗仗嗎？雄心萬丈的肯德基不但已將大中國總部設在上海，韓定國還說，未來全球總部都要「遷都」上海……
十一月十五日，中國百勝餐飲集團大中國區營運部副總裁韓定國和部屬開會，這個會議目的是討論要不要到「呼和浩特」開店，韓定國只問了幾個重點：「那地方熱鬧嗎？」「很熱鬧。」「補給線很長嗎？」「很長。」「會賺錢嗎？」「會。」
於是，肯德基決定到內蒙古的呼和浩特開店。
韓定國，是第一任台灣麥當勞副總經理，麥當勞於一九八四年在台北開第一家店前，韓定國就參與籌備。現在韓定國在上海的百勝餐飲大中國總部，負責香港、台灣、中國的肯德基和必勝客（Pizza Hut）。而目前在大陸，最知名的速食連鎖店不是麥當勞，是肯德基。
肯德基爺爺踏遍一百零四個城市
韓定國在一九九六年加入中國百勝餐飲集團，當時，肯德基在大陸有一百家店，麥當勞有七十店，經過三年，雙方距離再拉大。現在，麥當勞在大陸有三百家店。肯德基則在十一月二十八日，慶祝中國第四百家店開幕，足足比麥當勞多出一百家店。韓定國說：「肯德基四百家店，每家都賺錢！」
肯德基的店，分布在中國的一百零四個城市
每天每一家肯德基的店，有一千五百名顧客光顧，也就是說，在中國大陸，一天有六十萬人到肯德基吃炸雞。去年，尼爾遜（AC Nilson）市調公司在中國三十個城市，進行一萬六千六百份問卷調查，肯德基名列「顧客最常惠顧的國際品牌」榜首。在這份調查中，可口可樂是第四名，麥當勞名列第五。
麥當勞是全球最大的速食連鎖，在世界一百個國家有二萬八千家店，在台灣，麥當勞也是一家獨大，為何在中國，麥當勞硬是被肯德基搶走第一名的風采？
肯德基在中國占了兩個先天上的優勢，首先是進入的時間早，早在一九八七年十一月十二日，肯德基就在北京開出第一家店，這不僅是大陸第一家國際速食連鎖店，也是第一個進入中國的服務性品牌（過去都是製造業品牌）。這是服務業在中國發展很重要的里程碑。而麥當勞在一九九○年，才在深圳開第一家店，比肯德基慢了兩年，連麥當勞在中國大陸的高階主管，都不得不承認，消費者有「先入為主」的消費行為，肯德基確實占了進入較早的時間優勢。
其次是中國人愛吃雞更甚於牛肉，肯德基的產品在先天上，比牛肉更接近中國人口味。麥當勞在中國也不得不入境隨俗，自去年起，也開始推出雞腿漢堡等產品。
上海肯德基家數，比麥當勞多一倍
除了先天優勢，肯德基當然也有制勝策略：一九九八年，肯德基將大中國總部搬到上海，縮短決策線，提高效率，現在，大陸四百家店的店長隨時能找到韓定國。而肯德基的大中國總部，和亞太區是平行的，也就是說，大中國區不隸屬於亞太區，不必向亞太區總部報告。
肯德基開發店面的工作，授權各地方，開發人員在當地找到店面之後，送回總公司做決策和財務評估。韓定國表示，在美國，有豐富的資訊，仲介公司可以提供完整的資訊，供連鎖店開發店面者參考，所以，開發店面工作可以由上而下，但是在中國，資訊缺乏，必須由下而上，只有當地人最了解當地房地產狀況，等總公司開發人員「指示」到那些地段找店面，已經太慢了。
開發店面速度快，使肯德基很快在繁華商圈「搶」到店面，就拿上海徐家匯太平洋百貨商圈來說，肯德基在不到五百公尺的大馬路四個角落，開了四家店，這些店坐落在港匯廣場內、匯金百貨一樓、美羅大廈一樓、東方商廈後方，競爭者想插都插不進來。目前，單是上海地區，肯德基有六十家店，麥當勞是二十九家店，肯德基店數比麥當勞多出一倍。韓定國很肯定的說，肯德基平均單店營業額比麥當勞高出一五％。
而肯德基敢在近距離內同時開四家店，就是算準了各店的商圈阻隔性很強，對街的消費者不會跨街道走過來，這四家店，一年為肯德基創造一千多萬美元的生意，相當於新台幣三億三千多萬元。肯德基在中國的作法顯然比麥當勞有彈性，韓定國說，肯德基的餐廳經理都被稱為「餐廳總經理」，有很高的自主權，肯德基也容許更多的創意，餐廳總經理可以自己搞行銷、辦生日餐會等等。
大陸人過去活在封閉體制下，現在有表現自己能力的機會，莫不全力以赴。試想，當上肯德基的餐廳經理，有自己作主的感覺，一年做人民幣一千多萬元（約合新台幣四千多萬元）的生意，當然會有成就感。
肯德基企業文化彈性較麥當勞大
而早期肯德基開店，顧客不排隊，肯德基還是不拉線，不設鐵欄杆，因為，肯德基認為，這樣比較自然，和中國顧客更親近。
先後在麥當勞和肯德基兩個速食連鎖系統服務過，韓定國深知麥當勞和肯德基的企業文化差異，他形容，麥當勞像是中央集權、治軍嚴謹的大軍，例如，麥當勞不管到世界任何市場，都帶著周邊配合廠商，如配銷商、薯條、肉類、機器設備、麵包等供應商。這樣的大軍隊，彈性也會相對比較小。
有個馬鈴薯農夫的故事：早在一九八九年麥當勞還沒在中國開店，就有人在北京看到美國農夫。這名農夫說，他要到中國種馬鈴薯將來給麥當勞使用。
上海麥當勞總經理施文哲說，因為農作物的品種、氣候不同，必須要經過好幾代的培養，早期麥當勞所有原物料全部依賴進口，現在，已有九五％在中國生產供應。
而供應系統完備之後，施文哲認為，麥當勞的續航力將增加。肯德基和麥當勞在中國鏖戰十年，前者已居上風，就看未來十年，麥當勞能不能迎頭趕上。
|
||
|
|
||
|
|
|
|
|
以下文章摘自”就是要你[瘦],就是要你找回自信!”PIXNET BLOG 2007/3/16
肯德基總經理韓定國
最喜歡他說的兩句話
1.每個人都應該經常自省 沉澱自己 讓自己看的開
2.在工作的轉換之間放空 做好準備 放空的階段是最好沉澱的時候
以前的我不懂得什麼是真正的自省，需要沉澱。經過這半年多的時間，讓我自己真正的認識了自己。
33歲之前~上班族。智慧未開，心未開，談話很膚淺，酒肉朋友一堆。
33-37歲之間~創業。智慧半開，心半開，談話很自大，驚覺酒肉朋友仍一堆，看不清真心及知心朋友。
38歲現在~創業。智慧開，心開，談話誠懇，驚覺朋友都在身邊。
以下文章摘自 職場行家 聯合人力網 2007/08/23
http://pro.udnjob.com/mag2/fn/storypage.jsp?f_ART_ID=35746
韓定國 傳轉戰新加坡淡馬錫
外傳現任台灣肯德基董事總經理的韓定國，在卸下職務後，將在9月1日轉戰新加坡淡馬錫擔任董事總經理。韓定國目前人在大陸，手機並未開機，無法證實這個消息。
不過，對這個傳聞，台灣肯德基低調指出，韓定國是在台灣肯德基辦理退休，他董事總經理的職務將在月底到期。新任董事總經理蕭世杰已經上任，這個月是兩個人的交接月，並不了解韓定國退休後的去向，他也從未主動提起過。
倒是國內連鎖通路業者對此消息似乎並不意外。曾在韓定國手下做過事的摩斯漢堡執行副總陳朝慶表示，「雖沒有聽過這個傳聞，但韓總絕對夠資格接這個位置。」曾和韓定國共事過的大成長城餐飲事業群副總李維溪則表示，聽過這個傳聞。
陳朝慶指出，20多年前，韓定國親自帶人去美國接受訓練，一手把麥當勞引進台灣市場，在完成階段任務後，他又出任漢堡王總經理，為漢堡王在台灣打下基礎。
後來肯德基看重韓定國的才能，請他負責大陸市場，當時，已在大陸十年的肯德基，只開了100多家店；韓定國上任後，只花十年就讓肯德基在大陸擁有2,000多家店。
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|||
|
|
|||||
|
|||||
原百胜韩定国：未来10年中国餐饮业将高速发展
http://sh.house.sina.com.cn/biz/ 2011年02月12日09:23 福布斯中文网
去你那是中国农历虎年，但对于投资者来说是消费者年。从服装零售业到连锁餐饮业，大小投资者凭着与消费者相关的理念挣了大钱。在中国大陆餐饮业捷足先登的百胜餐饮集团(Yum!)，其股价由于旗下肯德基品牌在中国大陆的业绩快速增长而上涨了五成。
中国餐饮业的发展前景如何？为此，我采访了离岸投资公司兴百食投资集团(Symbiosis Consumer Group)总裁韩定国。韩定国是美国快餐业进军中国大陆市场的先锋，亲身经历了百胜集团在中国的成功：他曾是百胜集团中国事业部首席营运官和首席后勤官，2007年任台湾百胜肯德基总经理，去年离开百胜集团创立了自己的投资公司。下面是这次采访的摘录。
问：与1989年你首次来到中国大陆相比，大陆餐饮业发生的最大变化是什么？
答：服务质量。1989年大陆还没有餐饮服务行业，只存在餐饮业和食品业。现在你可以看到大陆有很多餐馆在提供优质、特色的服务。这意味着人们确实在把餐饮业视为服务行业。我认为这是最大的变化。
问：对于在大陆经营的大型餐饮企业和连锁企业来说，这意味着什么？
答：在未来连锁餐厅将成为一个更加普遍的趋势。现在一家餐馆开张时，它的设计就已包含了要发展成为一个连锁餐厅的理念。这与以前不同，以前没有这样的理念。现在人们一开始就瞄准这个目标：成为一个日益发展壮大的连锁餐饮企业。回顾过去20年时可以看到这种发展的趋势越来越明显。
在未来10年，中国餐饮业将成为一个很大的产业。越来越多的人将投身这个行业，他们能得到知名投资公司的投资。私募投资基金以至风投公司也愿意将资金投入餐饮业。风投公司红杉资本(Sequoia Capital)就曾向乡村基投资，而后者成功地在纽约上市。这是很惊人的成就！乡村基是一家非常本土化的中式快餐连锁餐厅。取得这样成功的还有台湾咖啡连锁店85度C。
问：让我们谈谈85度C和它的母公司美食达人(Gourmet Master)。它们去年年底在台湾非常成功地上市。其发展前景怎样？
答：85度C的股价相对发行价上涨了很多，但目前有所回落。他们还没有完全在大陆扎根。他们在大陆的分店大部分在上海。要建立一家全国连锁餐厅并不容易。但他们有信心，因为他们来自台湾，他们在那里拥有300家咖啡馆。但是他们在大陆的经营与台湾的有所不同。他们实际上已经成了一家咖啡烘焙企业。他们的目标一开始就很明确：他们专门对星巴克做过研究。在台湾他们以提供咖啡为主。在中国，饮料和咖啡的销售只占他们销售总额的一小部分。大多数销售业绩来自面包和糕点。因此，或多或少，他们是来自新加坡“面包新语”(Bread Talk)的竞争对手。“面包新语”不提供任何座椅服务，店里也没添置座椅。
问：像高档餐厅俏江南的发展前景如何？
答：在餐饮行业，以俏江南和西安南国为代表的高档餐厅正在成长，但规模较小，这不是我关注的热点。他们价格昂贵，只为特定的消费群体服务。他们的发展对整个餐饮行业不会有很大的影响。
当我思考哪些餐饮企业能发展更快，我想到的是那些面向大众市场的餐饮企业，包括小肥羊、真功夫等。这些企业成立的时间并不长，但现在它们拥有300 —400门店。这是相当惊人的成就。小肥羊是香港上市公司，甚至百胜集团也成为它的投资人之一。我们还将看到更多这样的本土餐饮连锁企业，像海底捞火锅和呷哺呷哺，将得到非常、非常快的发展，并把重点放在服务和产品上。
他们将会取得成功，因为他们选择了正确的经营重点：占领大众市场。同时他们对员工进行大量训练，强调团队建设。一个企业要成长，建立一个团队是重中之重。14年前，百胜集团中国事业部在大陆只拥有100多家餐厅。到去年年底，我猜测他们拥有的餐厅已将近4，000家。他们一年招聘的员工超过20多万人。
问：让我们谈谈百胜集团吧。百胜集团在大陆的高速增长能否保持下去？麦当劳呢？
答：如果想更多地了解百胜集团，你就去看看他们的网站。我认为上面很多消息都是关于中国的。我非常钦佩安迪·皮尔逊(Andy Pearson)，他是百胜公司刚从百事公司剥离时的首席执行官。在1997年首次访问中国后他就说：“中国将成为我们业务的核心。”他们为中国百胜提供了很多支持和资源，但最重要的是，他们让中国百胜按自己的战略发展。中国的肯德基餐厅与世界其他的肯德基餐厅都不一样，而中国的必胜客也是如此。此外中国百胜还创立了一家名为“东方既白(EAST DAWNING)”的本地快餐连锁店，现在很受欢迎。他们向小肥羊集团投资。对于百胜集团来说，中国市场现在甚至不是一个“国家”或“地区”市场，而是一个“分部”，地位等同于他们的全部“国际”市场。百胜集团中国事业部总裁苏敬轼(Sam Su)来自台湾，同时是百胜集团副董事长。所以你可以看出中国业务对他们的重要性。
因此，百胜集团允许它的中国事业部有许多自己的发展战略，我认为这点正是麦当劳所缺乏的。我不认为这样做谁对谁错，但百胜集团的策略肯定更容易得到中国人的认同。大陆的麦当劳餐厅与世界各地的麦当劳餐厅没什么两样。但大陆肯德基餐厅的菜单与世界其他地方的完全不同。在麦当劳，新产品开发被高度集中在一起。他们可能会做一些促销用的小玩意，让当地人负责营销。但百胜集团绝对不会这样做。因此，大陆肯德基餐厅的烤鸡和汉堡的销量要大于炸鸡。我没有这方面确切的数字。我认为关键不在于数字，而在于肯德基的理念完全不同。
以下文章摘自 台北大學鄭又平教授個人網站
http://youpingcheng.com/Youping1_1.php?id=79
與大師對話Ⅰ(淡馬錫/肯德基/麥當勞 操盤手 韓定國)心得：
與大師對話─韓定國先生，在這場演講中解決了一些我個人的疑惑，其實在來北京之前，我已經拜訪過許多老師，聽過許多人的意見，畢竟我個人對於我出國唸書之後該選擇繼續念工科還是改念MBA或是財務上有一些猶豫，而我將來想要走創投事業，所以我才從台北大學的企管系轉去唸清華的工業工程與工程管理。這對我來說的目的是如果將來走創投，對於工程對於製造，對於工業方面有一些common sence的話才可以與人有所討論。而將來的路，我的想法是先走製造或是控制，作系統工程師，先在一塊產業上有所專精有所了解，再跨入行銷或是市場，這樣比較務實。所以這場與大師對話對我來說真的受用無窮，該怎麼說呢？以下是韓定國先生講到的幾個重點，是對我影響最大的
1. 你的核心能力是什麼？
2. 務實
3. 紀律
4. 要怎麼走要有邏輯
5. 了解自己要什麼
6. Network
7. 你準備好了沒？
8. 謙虛、包容、反省
9. 建立自己的目標
10. Give and take
11. 機會多資源少，東西很多很大但抓不住
先說說核心能力與務實這點，對我的影響是什麼？既然我決定要走創投，而我也去唸了製造與工程，那我應該務實一點把自己的本科搞好，至少在這一塊上自己是有料的，務實一點把自己的本固好之後再在其他地方做準備，這樣才不會顧此失彼，這真的讓我聽了很有心得，可能在思考自己未來的方向上我有點迷失，太早去擔心這些東西，而忽略了根本，這就是不務實，同時這也是自己的缺點，想得太多，而忽略了眼前，所以未來我會時時提醒自己。但說到這，如果將來自己如願先當了工業工程師，那要怎樣在去走向自己的目標─創投，這就說到了你準備好了沒有，你準備要走進創投了沒？機會來了有朋友推薦你，有人找你，或是自己得到資金要創業，你準備好了沒有？從你平常的生活，平常的功課就可以知道了。我覺得這可以對照讓我印象深刻的藝人許傑輝，他是一個模仿藝人、綜藝藝人，所以他平常都會去看電視節目，去尋找還有沒有其他有特色的人，或是去對他模仿的目標做功課，去了解他說了什麼，最近有什麼議題，而隨時準備好拿出來用，這就是做功課做準備，你無法知道機會什麼時候要來，如果許傑輝他今天沒有做功課，表演機會來了，出去卻爛爛的回來，那你覺得人家還會給他機會嗎？沒有下次了，這就是現實，不容許犯錯，這就是社會。所以機會是不等人的，你要及早做好準備。但說到準備自己就要有紀律了，每天規定自己做的功課，一定要做到，這是對自己的要求與期許，紀律嚴格來說就是執行力，好的紀律就會有好的執行力，事情想法大家都會想，大家都有目標，但就是看誰的執行力好，誰就會出頭，所以紀律非常重要，好好的充實自己，好好的玩，好好的交朋友。
Network我覺得對於唸商管，或是任何的人都非常重要，今天這個社會沒有一個人作戰，一個人舞台有限，所以沒有好的network或是好的人際關係，到哪都行不通的。這些我們都知道，那如何培養呢？韓定國先生有講到一個很重要的環節，這不只在network上應該如此，在生活在學習，在與人相處都是非常重要的一環─humble，這世界還很大阿！這次只是北京，還有上海，還有美國，這世界太大了，學問真的太多，不謙虛一點的態度沒有辦法吸收更多，還有太多要學了，世界之大我們這麼渺小，如果你的自信已裝下世界，那你肯定無法學到更多，因為只有謙虛才可以消化世界，所以在整個演講中貫穿全場的，我覺得就是humble這個字，這是他想像我們傳達的。
至於談到其中一個社會問題─貧富差距，韓定國先生有提到，同時我跟王建均老師在車上也有討論到，提升中小企業的人口，增加中產階級的人，同時帶來穩定社會的力量。看到這裡，台灣人的機會又來了，這就是韓定國先生說的give and take，大陸有13億人口你要思考你能給他們的是什麼，不然你會找不到你的定位。中小企業的蓬勃發展是帶動台灣經濟起飛的動力，台灣在中小企業扶植、與創業上，已經很成熟了，這就是我們的舞台，我們的優勢浮現，中小企業的經驗加上同根的文化，更是讓我們符合他們的需求。除此之外韓定國先生提到的財富管理以及管理績效，還有福利問題都是中國大陸所缺乏的。所以大陸的將來跟我們息息相關，多去注意他們的新聞了解他們的資訊，這是我們目前做學生就可以開始做的功課。
另外還有一個是跟別人所說比較不一樣的想法，很多人看到了中國大陸的機會很大，但韓定國先生說出了他的看法─機會很多但資源很少，東西很大很多但抓不住，需要有足夠的經驗與智慧。這跟其他人表達的不太一樣，但卻是前輩的叮嚀與警告，在我們所接受到的資訊都是大陸有多好，錢可以源源不絕的進來，但卻忽略了在這裡失敗的人，在這裡迷失的人，以及在這裡被資遣的台灣高階經理人，這是不可忽視的，所以韓定國先生告訴我們該怎麼走以及尋找未來的發展最重要的就是要有邏輯，在中國大陸起伏很大，但是你要有邏輯，去找到自己的方向，這很有警惕的效果。
那在這場演講之中，就我的觀察，我覺得他有幾點讓他今天在餐飲業中擁有速食教父的稱號以及為何他之後可以跨入餐飲業的重要因素！
1. 誠懇─在整個演講之中，沒有一絲的不耐煩，沒有一絲的停頓，他深怕智慧與經驗沒有傳給你，他所表露出來的誠意，我們可以很清楚的感受到。在我們已經遲到的結果中，他還可以不厭其煩的回答每一個人的問題，並且將問題延伸。連在他要離開之際，我纏著他問問題，也沒有一絲絲的不悅，這是很難能可貴的，他是那樣的親切。他所服務的產業就是服務業，他所表現出來的誠懇會影響他的員工，影響他的顧客，這就是他的人格特質。(補註:服務業=親切+誠懇,沒有一絲的不耐煩)
2. 了解自己─韓定國先生了解自己的人格特質，了解自己喜歡與人接觸、影響人的個性，去做影響人的工作。
3. 紀律─每天給自己訂下的目標做到，對自我的要求，每天攜帶計步器從來沒有忘記過，並且對自己的要求嚴格執行。
4. 邏輯─從他的講話中，你可以發現，會從一個大方向，然後再解釋為何？為何？什麼原因導致這個，那個分析與整理是清楚的，解釋完之後在慢慢往下延伸，這是按部就班，所以他的回答都很長很長但你不會覺得很亂，是有條理的。
5. 準備─你準備好了沒？這也是貫串全場的一句話，那同時我相信他也對他自己平常有些準備，有在做功課，不然從餐飲業跨入金融業是滿大的差別的。
6. 態度─你仔細從他表現出來的態度，以及精神，都是很積極的，很享受的，好像是在討論他的寶貝一般，講了三個小時的話，水也沒喝，完全不覺得累。
7. 謙虛─他一在強調自己來到這裡，謙虛的學習謙虛的看世界，觀察，判斷，反省自己，有紀律的面對自己且做自己想做的事情。
8. 他所告訴我們的特點，告訴我們該學習的，他自己本身都有去做，都從他身上可以清楚的看的到，代表他有在反省，有在檢討自己。
與大師對話Ⅳ(聯想集團二把手 劉軍)心得
劉軍，劉大師他提到滿多就是一個管理者所該具有的特質。以他自己為例，他在三年內就坐上總經理，但是他一直說自己是運氣好，但這麼年輕就坐上總經理一定有他的能耐。例如他很有自信，他自己也說到自信很重要，而且他的自信是種內斂的自信，不會讓你覺得過滿，又不會讓你覺得痞痞的以至於隨便，以他這麼年輕卻能做到這樣，可見他也是有在檢討自己，並且是個有紀律的人，每個禮拜也養成運動的習慣，我覺得從他身上又可以看到韓定國先生所說的要點，這樣的人才會成功，從這些人身上看到的都是這些。所以我們要去培養去執行。況且他又提到一個東西，別跟自己過不去，以自己的特點選擇大方向，以大方向為導向，堅持，勤勉。
劉軍先生有講到一個滿重要的東西，給定每一個組織明確的目標，清楚告知，讓組織有秩序，使每一個人發展出自己的長處。這很重要，加上責任歸屬清楚，讓大家沒有怨言，這樣逞罰或是獎賞，才可以公平，這是一個管理階層要維持的，同時也是維持內部的和諧與團結最基本的。清楚告知，秩序建立。
接下來印象深刻，也讓我痛心疾首的事情是在很多中國大陸的人的眼中，台灣人是很勤勉的，這在劉軍劉大師的眼中也是一樣，那我感覺到我們正在流失我們可以引以為傲的特點，草莓族特別多，吃的苦中苦方為人上人，勤勉是我們的特點，希望你我共勉之。
劉軍先生也提到，這幾年來到台北，發現街頭越來越精緻，東西也越來越精緻，那我覺得這是新的年輕人上來，開始注重設計，開始注重質感，必然會產生的結果，而我在想，中國大陸何時才會走向這一塊，還是由於進來了世界上厲害的建築師，與設計師，直接跳過了呢？這從北京市的一些樣貌上可以看出來，在新的建築物，新的設計上，都跟台北沒有什麼不一樣了，但較老舊的平房，較老舊的建築其實還是很多，所以還是有快速發展所留下來的痕跡，這是很衝突的。
留言列表
